第４章 ＪＩＴ革命 の概要

1970年代と1980年代に、アメリカのＭＲＰとまったく異なるもの、すなわちＪＩＴ、が日本において始まっていた。日本のＪＩＴ実践に最も緊密に関連した技術は、トヨタかんばん方式である。ＭＲＰのようなプッシュ・システムでは、ワークのリリースはスケジュールされる。かんばんのようなプル・システムではリリースは許可される。その違いは、スケジュールは前もって準備されているが、許可は工場の状態に依存しているということである。

しかしＪＩＴは単純な手順や技術でない。また、それは首尾一貫した明確な経営戦略でもない。むしろ、それは、総体としてＪＩＴと呼ばれた姿勢や哲学、優先事項、方法論の詰め合わせである。

ＪＩＴを分析することによって以下の洞察を得ることが出来る。

1. 生産環境はそれ自身一つの制御対象である。
   • セットアップの縮小、製造を念頭においた製品設計の変更、生産計画の平準化、など、を含む戦略は、工場現場で現実になされるどの決定よりも生産工程の効率に、より大きな影響を及ぼす可能性がある。
2. 運用上の詳細は戦略的に重要である。
   • 生産工程の小さな詳細が多大な競争上の優位を与えるというカーネギーの１００年来の洞察を大野たちは補強した。
3. ＷＩＰのコントロールは重要である。　
   • システムによる材料の滑らかで迅速なフローの重要性は、1910年代にフォードによって認識され、1980年代に大野によって強調された。ＪＩＴの全体の利点は、低いＷＩＰ水準の直接の結果であるか、あるいは、低いＷＩＰ水準が作る圧力によって拍車がかかるかのいずれかである。
4. 柔軟性は財産である。　
   • ＪＩＴは本質的に柔軟性がない。その本質的な形式では、それは安定したレートと、安定した生産のミックスを要求する。しかし、不安定な市場に対応する際にＪＩＴは柔軟性を取り込まなくてはならない。そのために、短い段取り時間やキャパシティ・クッション、作業者の多能工化、セルの工場レイアウト、などが必要となる。
5. 品質優先の重要性
6. 継続的改善の重要性

第３章　ＭＲＰ十字軍　の概要　に戻る
第５章　うまくいかなかったこと　の概要　へ進む
Factory Physicsの概要へ